主要核心人离职原因是指(公司核心人物离职)

1. 公司核心人物离职

如何避免关键人才的流失？这个问题已经成为众多企业管理者的头疼问题之一。为避免关键人才的流失，企业可以从以下几个方面进行思考：

科学体系做基石

首先，建立科学合理的薪酬体系。正如司马迁所说“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”对于关键岗位人才的挽留首要解决与员工息息相关的利益问题，员工的利益问位所要求的知识、技能以职责等因素的价值对职位进行评估，确定职位的相对价值，根据职位相对价值的评估结果确定薪酬待遇水平，归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组岗位。然后根据市场上同类岗位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。通过改变薪酬体系，体现内部公平性与外部的竞争性，薪酬政策向关键岗位的职工倾斜，最终达到吸引、留住和激励核心员工，实现企业的长远发展的目的。

其次，建立长期的激励方案。采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实上现阶段许多企业的员工已经不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是我们长期激励方案中所提倡的期权制，以分红权、股权的形式去增加企业的凝聚力。当然在长期激励过程之中报酬支付的安排是不可或缺的因素，而且至关重要。因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业中的关键岗位的人才，不当的安排将会给企业带来危险。

让事实案例来说话

案例：1995年由尼克·李森引起的高达8.6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本报酬而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。

制定公平、科学的绩效考核体系。从政策和制度上积极地采取一系列切实可行的措施。企业对员工设定好绩效目标，如经营收入、顾客满意度、产品合格率等可以量化的指标，只要员工在考核期内完成了目标（或未完成），即予以奖励（或处罚）。这种激励手段比较公平、公正、公开、科学，对员工的激励作用明显，也是现代企业最常用的激励手段。

企业在实施的过程中，关键要把握住几点：

目标设定的科学性：要让员工觉得有完成的可能性；处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。

要创造条件帮助员实现，而非一味的对员工进行压榨

关键岗位的员工，岗位调换的机会较少，时间长了，难免产生消极、厌烦的情绪。适时的员工进行内部测评，对于工作内容进行局部的调整。

建立适合本企业的企业文化理念。企业文化这种看似务虚的工作，实际上是对员工发展需求的一个答复，让员工知道自己在一个什么样的企业中工作，除了挣钱之外，有更好的发展希望。

良好的企业文化能使员工凝聚合力，形成一个有向心力的团队，激励员工为一个共同的目标而奋斗，是对员工精神需求的一个很好回馈。良好的企业文化不仅有助于培养员工的敬业精神、道德准则以及集体主义精神，进而使得员工对企业产生同甘共苦的情感，使得企业加强对于员工的吸引了，进而有效的防止关键岗位人员的流失。

2. 公司核心人物离职怎么办

笔者认为，员工离职，首先要搞清员工离职的原因，然后才能对症下药。我认为，员工离职无外乎以下几个原因:

一、工作不顺心，受了委屈；

我认为因这类原因离职的情况比较好处理。要做的，就是与员工坦诚的去交流，让他把委屈说出来，把气撒出来。然后对症下药，居中调和，讲话接地气，话中有关爱。但作为HR最重要的一点，就是当他把委屈讲完了以后，还要去调整他的心态，帮助他规划工作中的新方向，新目标，并鼓励对方信心满满的去行动！

二、薪资不满意，想要跳槽；

这类情况一般有两方面的原因。

第一、员工已经找到了新的目标公司。如果对方已经有了新的目标公司，而且是同行业的公司。那么，我认为此时的处理方式就是重新评估他的岗位价值及竞争优势，若不可替代，则必须立即涨薪挽留，因为他既然已经选定了新的目标，此时谈话无非是在等待公司的一个决定；

第二、员工没有找到目标公司。也就是说，此时他的选择是受局限的。HR要做的，先谈心，谈出对方的真实的期望薪资。而后，答应他，但不是立即涨薪，而是再设定一个目标，并为其规划出具体执行的步骤，提供一些可行的方法，帮助他达成目标，实现涨薪。这样，既能做到挽留的目的，同时为公司创造价值。

三、个人有追求，想要创业；

这类情况同样有两种原因。

第一、激情所动，盲目想创业；这种情况下就要多加劝阻，讲述一些创业失败的案例，并评估他个人能力、资金、技术、资源等等，是否适合当下创业？并给出合理的建议，如何在现有公司进行积累，打好基础。晓之以理，动之以情，以达到挽留的目的；

第二、目标明确，方向明确，并且有具体的创业项目。遇到这种情况，可以说是最难挽留。因为对方非常清楚自己想要什么。那么，我们就可以变通挽留。HR详细聆听对方的创业项目，以及具体的目标规划和操作步骤，评估可行性，而后上报领导，给予支持，或资金、或资源、或技术等等入股的形式，发展公司分支。这样既做到挽留工作，同时又为公司创造新的价值。

但不论哪种情况的离职。我认为HR的处理此类事情挽留无非着眼于这几点:

第一、站在对方角度，先入为主，深入沟通；

第二、了解真实原因，挖掘需求，多维引导；

第三、科学评估价值，满足需求，创造价值；

以上为笔者拙见，希望有用😁

3. 核心人员离职老板会怎么想

经懂事会讨论讨通过了才能离职

4. 公司核心成员离职

可以离职，这是自由，但是离职前该交接的要交接完毕

5. 公司核心人物离职怎么写

　　离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。离职面谈是企业从离职人员那里获得反馈最常用、最经济的方式。它有助于企业发现需要改进的地方，为新员工创造学习曲线。在企业离职的员工类型中大致可分为三类，一是核心人才离职，二是普通员工离职，三是不适应企业发展人员的离职，对这三类员工的离职企业都要重视离职面谈，只是离职面谈的内容和时间可以区分。核心人才的离职以挽留为目的，普通员工的离职谈话时间可能会短，不适应企业发展人员离职要多给予离职后的职业发展意见。但不管如何，企业都要重视离职面谈工作的进行。在企业中离职面谈中，经常承担这一工作角色的是人力资源部门工作者。那么HR要如何进行离职面谈呢，离职面谈又该怎么谈呢。　　1、明确谈话目的　　离职谈话和一般的谈话不同，具有明确的谈话目的。针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。　　如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。　　2、选择合适的时机　　员工确定离职后，可以在其办理离职手续的过程中来谈，无论太早太晚都是不合适的。因为，离职面谈的目的其实不是挽留，因为该挽留的话应当在员工表达离职意愿、提交离职申请的时候就应当安排谈了。　　3、平静地谈　　平静地和员工交谈一下，不要抱有特别的情绪或者某种目的。表达一下对员工多去为公司服务的感谢，简单的交流一下将来的打算，并可以随时保持联络，将来回来也是欢迎的。如果离职员工愿意，可以谈一谈离开公司的原因，适可而止、不要强求。　　当然，如果人力资源部能够平静地面谈，而员工却不能，比如公司辞退情形之下。这时应当选择员工较为平静的时候。当然，这类员工离开公司的时间越快越好，有些企业甚至直接向员工支付一月工资来代替其提前一月通知。这种情况下，面谈或许是无意义的。但我认为人力资源部仍然应当去谈一次，因为除极个别偏执的员工，大多数人是能够理解的。当然，企业应当履行法律义务，否则怎么可能坐下来谈呢？徐州人才网　　4、有感情地谈　　就像两个朋友在路口分别一样去谈就好了，千万不要例行公事的谈法，那就像很多服务人员脸上那种僵硬的微笑一样。所以没有必要那么正式，随便一点，简单地聊聊就可以了，只要将想表达的东西表达出来就可以了。　　当然煽情一点的，还可以像微软欢送唐骏一般送上一些荣誉称号之类的东西。　　5、和直线经理做好分工　　前期以挽留为目的谈话应当由直线经理去谈，人力资源部去挽留一位员工是不合适的，不能代替直接上级的诚意，对于某些员工还必须要由公司相关高层直接去谈，这样才有力度和效果。当然，并非所有的员工都需要挽留，但这不是一个可选步骤。　　而员工的离职面谈则应当由人力资源部来进行，此项面谈的主要目的就是前面几项必须面谈的原因。因此，人力资源部要和直线经理做好分工。　　6、离职谈话总结　　谈话总结，也是必要的一个环节。不要以为谈完了，就没有事情了，对每个离职员工的谈话，应当做好谈话记录，并整理好归档。企业可以定期对员工的离职谈话进行总结，对反馈的问题、离职的原因、提出的建议进行整理，提交给相应的决策人和责任人。

6. 核心员工离职的代价

    员工辞职最好是先要了解他离职的原因，然后结合他平时在工作中的表现再决定是否该挽留。如果这个员工很认同企业文化，工作也很认真负责，只是由于客观因素导致不得不离职，那这种情况是可以挽留的。如果这个员工工作表现一般，做事也不积极，那他提离职我们也不需要过多的挽留。所以还是得结合个体客观的看待留与不留的问题。

  但是如果员工提出离职，不是因为家庭等客观因素，那么能够挽留下来的机率很低。毕竟他是想清楚要离开才提的离职。