索尼激励计划(索尼中国公司是如何进行绩效管理的)

1. 索尼中国公司是如何进行绩效管理的

在人力资源管理领域，为了提高组织效率，从来都是强调发掘和培养关键人才的。每个大公司都有一套繁杂的绩效考核系统，将所有员工分为三六九等，对优等员工加倍奖励，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。比较著名的就是GE的末位淘汰法则。然而最近我读到一则消息，说微软放弃员工分级制，美国媒体一面倒的报以掌声。取而代之的是平衡积分卡，和360度反馈。微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度？因为人们发现这将会扼杀创新。有文章评论，索尼就是被扼杀在传统的绩效考核制度里。

每个人都会有其所长，个人没有达到绩效的原因往往是由于人岗之间的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匮乏和失真造成的。如果我们相信互联网最终能够把人的思想和智慧串联起来，在人际网络里自由配对，我们就有理由相信，公司组织中不再存在“核心”员工，每一个员工都可以在适合自己的岗位上发挥关键作用，而每个员工是否胜任工作，则可以由其周边的环境反馈来获得证明。

如果未来的无边界企业系统能够把管理资源按照用户需求，自然的，随机的投放到各个最需要的自治个体身上，让每一个自治个体都发挥其最大作用，而各个自治个体的任务和角色由系统环境做出瞬时的反馈和调整，那么由这样一群自治个体组成的，随时因应个体用户需求并发挥各自最大创造潜力的群系统就能在各个罅隙市场取得最大的竞争优势。

2. 索尼公司的管理模式

音乐文件的集中管理和搜索播放,也是索尼HIFI音响HAP-Z1ES的强项,用户可以通过在手机或平板中下载HDD Audio Remote软件,无线连接到HAP-Z1ES,从而通过可视化操作,以直观的方式进行文件信息的编辑、搜索、播放。索尼HIFI音响HAP-Z1ES文件存储和编辑的整个过程,让建立和管理个人音乐库变得异常简单。

3. 索尼公司的绩效管理有什么特点

第一，招聘方面，索尼公司通过发布职位信息，建立人事记录，建立人才技能库等流程招聘人才，任用人才，所需岗位主要有销售、培训专员、实习生、体验顾问、机器人专员、行政助理等，销售岗位月薪约6000至8000元，直销体验顾问月薪约4500至6000元。

第二，培训方面，索尼公司通过最大限度发掘人才、信托人才、鼓励人才方式，培养人才，多元化课程，培训课程内容有公司法、民法、现代企业制度、注册企业风险管理、股权激励、顶层设计等内容，索尼公司为员工制定实践培训课程。

第三，绩效考核方面，索尼公司采用量化考核，分出绩效考核指标，业绩与薪酬直接挂钩，这种考核方式有利有弊，员工为了获得更高报酬而努力工作，各种工作要素量化。

第四，薪酬方面，索尼公司的工程师月薪约1万多，销售员约7000多元，法务合规约1.5万至2万，产品培训专员约4000元至6000元。福利包括三金养老保险，带薪休假、补贴、奖励、午餐补贴，节假补贴等。

第五，人力资源开发方面，索尼公司不断探索以人为本的人力资源开发，内外兼修，格新致远，以人为本用人原则，通过公司信息网增进员工沟通，较为人性化的晋升机会与员工职业发展平台，人力资源像员工与公司之间的桥梁。

4. 索尼公司业务

说白了可就是卖杂货的，电视，游戏机，相机，等等等等。 还有其他的业务 电子产品.包括电脑,MP3,MP4,相机,摄相机等. 电影.包括,索尼电影公司,哥伦比亚电影公司和米高梅电影公司. 金融.只在日本本土有业务. 半导体.包括CCD等. 主要是电器啊，电视，液晶显示器，相机

5. 索尼的绩效管理制度

CI是表示企业管理、生产、经营、服务等不断完善的过程。CI通常会作为一个任务落实到企业各职能单位主要负责人上，并会作为考核绩效的一个指标。　CI又名CIS，英文全称CorporateIdentitySystem，译称企业识别系统或企业形象统一战略。市场竞争日趋激烈，企业品牌意识高涨的今天，CI愈来愈为我国企业界所关注。　　CI六十年代起源于美国，七十年代传入日本，发展演进成为现今包括理念识别MI（MindIdentity），行为识别BI（BehaviorIdentity），视觉识别VI（VisualIdentity）三大识别系统的CIS战略体系，广为国际企业所普遍采用。世界众多名牌诸如IBM、麦当劳、可口可乐、松下、索尼、佳能等，无不借助CIS现代经营战略称雄国际。CI被国际行家称之为：“赢的策略”、“长期开拓市场的利器”、“企业通向二十一世纪的护照”、“市场竞争的最后一张王牌”……　　1988年CIS传入我国改革前沿广东地区。以广东太阳神集团有限公司导入CI为标志，我国企业进入CI新时期。随后在我国沿海地区及广大内地推广开去，包括中国电信、中国建行、大庆石油管理局等大型国企导入CI战略，将“中国CI”推向一个新的高潮。但是，相对于六十年代起源的“美国型CI”，七、八十年走向成熟的“日本型CI”来看，中国CI还处于正在成“型”的导入成长期。CI理论有待深化，企业引进开发CI作业迫切需要成熟理论的指导，需要成功范例提供可操作性思路；中国企业导入CI的历史经验有待总结升华，“中国型CI”的特色需要深入研究；而在这一领域里比较具有系统性的研究成果还没有出现。