顾问式销售职业规划(《顾问式销售》)

1. 《顾问式销售》

传统的销售就是只想着把东西卖出去，一味的去说服客户下单。

顾问型的销售其实也是技术销售，他不仅仅要懂技术，还要懂客户的心理，有一定的心理学基础。

顾问型的销售是让客户信赖你，主动去跟你去咨询，最后给你下单，一切都是水到渠成的事情。

2. 基恩士顾问式销售

作为圈内的，你说海康无人不知，但说基恩士，估计很多人不知道。再说产品，在某些方面海康的必然好，但在另一些方面，基恩士也必定比海康好。 如果你是为了工作拿不定主意，建议你选自己在行的，和比较适合自己的，比如距离家的距离等。

3. 顾问式销售八大流程

针对上述问题，为了更加针对性地实现销售目标，笔者结合多年的实战经验，将销售任务的分解动作要领阐述如下。

第一步：依据营销战略定位确定销售任务结构

销售领域始终有两个核心主题，一个是市场扩张所需要的销售规模，二是要有利润足以支撑企业持续扩张的管理成本。这两个主题始终纠缠在一起，不同时期是有不同需求的。若企业处于高速增长期，则规模的扩张是主要的，若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的，销售任务的制定就要根据企业战略需要进行针对性的销售结构调整，调整的重要指标有如下两点。

销售品项要有比例性规划。品项的调整是要根据产品的战斗机型产品、规模型产品、利润型产品、形象型产品分类，要通过产品组合的方式形成具体的产品结构套餐。既保障销售的规模，又保证企业的利润空间，不至于成为“搬运工”的尴尬局面。

销售区域要有针对性。该指标主要考虑的是因市场占有率和质地容量的差异，企业在不同的区域面临着不同的市场状况，为了强调企业资源配置的精准性和有效性，要结合市场的质地分配不同的销售任务。

第二步：当月销售任务指标计划值的确定

销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，企业计划中心若要下达销售计划，除了月度指标计划外，还将不得不考虑另外3个因素。其一，近3年内历史同期的销售数据；其二，行业的年度增长率；其三，同行业内标杆企业的增长速度。综合这4个因素，销售计划中心要形成一个客观的评价，最终在月末形成一个初步的销售计划指标。参考工具如表1所示。

通过这些系数指标的对比分析，销售计划部在每个月末都要将该值确定，当然参考系数部分要根据企业实际情况和行业特点作为参考，及时调整，然后进行下一步操作。

第三步：销售计划的下达和认同

前面已经提到，销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，接着由下而上意见反馈。此时有3个要点需要注意。

第一，下属大都会拼命反映任务量高，此时领导要懂得权衡利弊，客观分析。

第二，销售计划沟通过程中上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客户状况，共同拟定可以完成的销售任务值。

第三，要让销售人员签署“军令状”，切忌采用口头承诺的形式。让业务人员对销售任务进行背书。

双方确认销售任务后，该任务是通过业务人员和销售经理共同商议后决定的，因此在执行的过程中有很强的针对性和指导意义，保证了数字的客观和可执行性。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经由上而下，再由下而上两个流程，彼此都确认后，形成正式销售计划指标下发到销售单位。需要注意的是，在销售任务分解的过程中，产品品项要求尽量要分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。另外，有两个要点需要销售经理注意。一是销售任务要分解到人，二是销售任务要分解到区域中每一个终端点。当然倘若公司有电子系统支撑，也可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去，若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：销售费用的明确和资源的支持

销售任务分解的同时，紧随其后需要解决的是与该销售任务相对应的销售费用。很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视销售费用任务的下达，该指标倘若不明确，容易造成3个不利影响：首先，为了完成销售额指标，而不得不投入大量的市场费用支撑，使得公司利润下降；其次，销售费可能控制较为死板，单纯和销量挂钩，这样极易造成该培育的市场没有培育，该投入建设的市场得不到正常的发展机会，造成区域市场的疲软乏力；最后，因该部分费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性的投入，未能发挥最大的价值。为了解决这3个问题，笔者建议企业在销售任务下达的同时，也要将费用指标下达，并通知业务人员，不宜采用单纯的销售比例配额的方式。公司销售总部和区域分公司之间，区域公司与业务员之间要有二级费用指标利用申请、批复、核查的管控机制。这样将能保证企业的销售费用投入点精准，以最少的投入产生最大的效益。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

任务分解是整个销售环节的一个关键点，要想使该关键点发挥应有的作用，不能只是采用月初下达任务，月末以结果评价的简单管理方式，市场的机会只有一次，因此，笔者建议要确保分解后的销售任务能有效落地，在过程中的督导和把控也是至关重要的两个环节。督导是为了指导下属按照工作计划实施，对于有困难或者意料外的事情要及时听取下属汇报并给予指导性意见，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。业务人员日常行为管控机制包含业务人员的日计划、日行程安排、日费用支出、日客户拜访、拜访客户信息反馈的机制和流程。周例会述职和经理点评指导既是为督促业务员努力拼搏，也为了实现团队共同成长的理念，如遇到问题，在团队的协助下，解决问题，共同成长。

第七步：月末总结考核，绩效激励

对于销售人员来说月末是关口，月末时，有的焦虑异常，扼腕叹息；有的意气风发，盆满钵溢，往往是冰火两重天。因此，有效地制定切实可行的激励政策和惩罚措施都是很有必要的，制定这个“游戏规则”，那么奖罚将有理有据，实现管理上公平，但更重要的是事实上的激励，优秀者更优秀，落后者得以督促提升。

上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节。当然，销售任务分解不过是整个销售管控机制的一个重要环节，针对营销管控体系而言，仍有很多问题需要考虑。

4. 顾问式销售和一般销售

首先、那么我们先来大体聊一下新车。

09年是新车市场爆发年，新车销量1360万辆，同比激增48%。自2011年开始，中国新车市场增长遭遇降温，从大环境来看新车的高速爆发期已经结束。如果你仔细回想下早些年新车销量井喷那个时候市面上的车型并不是很多，国产车更别提了，基本都是合资和进口车。那个时候卖车还是比较赚钱的。虽说现在买新车的人也不少但是市面的车型越来越多，竞争也越来越激烈。某些大品牌的市场畅销车销量的确不错，你若去应聘基本不缺人。现在4S店卖新车的利润已经越来越少了，有的店甚至在售前亏本卖车，赚钱基本靠保险贷款和售后和其他加装件了。

其次、再来看看二手车

2014年二手车市场迎来快速增长，大约600万辆。09年左右中国汽车市场迎来新车爆发式增长，车辆更新平均周期为5~7年，因此到2014年之后，开始首轮二手车换购高潮。

2015年二手车交易量941.71万辆；2016年交易量1039万辆。2017年中国二手车销量将达1300万台左右，同比增长约23% 。按照此增长速度在2019-2022年中国二手车年交易量将进入爆发式增长期，其中2020年的年销量将大跨步超过两千万台，达到约2360万台。二手车已经从汽车流通这个市场上的配角，走向了舞台的正中央。

我们来看看作为汽车大国的美国，新车和二手车是怎样的情况。以2009年、2010年两年为例：2009年，美国二手车交易量为3550万辆，同年新车交易量为1040万辆;2010年二手车交易量达到4200万辆，新车则为1100万辆！！！！！然而中国目前二手车销量仅约为新车的0.5倍。现如今中国新车保有量两亿多，历史的发展需要一个过程，二手车在美国并非一开始就受到欢迎也是经历了一个漫长的过程。

个人认为二手车的前景应该会好于新车。今后国家对二手车限制要全面放开，所以个人意见还是偏向于二手车，你去新车销售干到30你若混不上个经理估计你也干不动了。到时候你再转行不干新车基本上是从新开始。你若从事二手车销售，销售的同时你不光要了解各个车年限的市场售价，你还要和别人学习怎么看车。时间长了考个评估师，就算那天不在店里干了，也能去干个评估师。或者也可以自己收个车啥的。虽说二手车市场可能大些，但是在这个过程中会经历很多模式的变迁，会有很多不确地的因素，总之祝你好运喽~~~~

5. 顾问式销售是什么意思

首先，你要先理解，传统的顾问和销售式顾问的区别。 用农夫与猎人来比，传统的销售更多的是一种猎人，他会主动出击，主动去像你推荐他所要售卖的东西或产品甚至是理念，而顾问式销售更像是农民，他会去播种，会去耕种，换句话说，更多的是一种经营和咨询。顾问式销售更多地会去问，你需要什么，你想要解决的是什么问题，然后提供一系列咨询后，分析得到所能匹配给你的解决方案，最终达到你想要的结果，解决你的问题。而猎人更多的是带着售卖自身产品的目的性进行销售。所以一般而言，产品较为单一或者说是规格品，且产品能解决的问题比较单一的行业，会采用传统式的猎人销售，相反，拥有综合实力，且能提供解决方案的会采用顾问式销售。当然也有很多行业两者都会采用。欢迎关注，一起谈论学习