中层职业规划自我分析(中层管理人员职业规划)
1. 中层管理人员职业规划
从业绩和增员两方面规划,业务上做到哪个荣誉基本,增员上要拆分几个组或者晋升到哪一级。然后就是细化到每个月的计划。
2. 中层领导职业发展规划
企业中层管理者年龄以35周岁左右的干部为主体,30岁以下的不少于总数的20%,选拔一批有研究生学历的进入后备干部队伍。
从年龄上看,企业中层管理者大多年轻气盛,充满着激情,是企业不断发展的动力。中层管理者应具备的能力
中层管理者是公司管理的中坚力量,也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外,还起到员工与公司决策者上传下达的作用,如果中层管理者不能发挥其应有的作用,则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时,除了要了解候选人的岗位技能和人品以外,还要注意是否具备下述四个能力:智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。
1、智力能力
智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系,并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局,并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理,对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时,提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
2、管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力,中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中,很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备,这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下,对环境进行客观、正确的判断,并采取积极的行动。
3、人际交往能力
在工作中,人际交往能力可分为对上级交往能力,平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往,沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图,还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。
4、自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力,自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言,情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题,反而会让其他员工丧失对你的认同。所以,控制好自己的情绪,理智、客观的对待工作中的各种问题,就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明,没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动,管理者是否能够继续有效地进行工作,胜任自己的岗位,这体现了管理者适应能力的高低。
3. 中层管理者个人成长规划怎么写
一个单位、一个部门为了工作的需要,都要配置正职与副职,正职是一个单位、一个部门的一把手,是把握方向,把握全局的,而副职却是正职的左膀右臂,是助手,是配角。
怎样当好助手和配角,我想应做到以下几点:(一)在思想上具有配角意识 (绿叶意识)作为副职在思想上必须具有配角意识,没有这个意识,就找不到扮演配角的感觉,没有这个感觉,就当不好配角,当不好助手。
配角意识主要体现在以下几个方面:1、要有维护核心的思想意识。
正职是一个单位、部门的主要领导,是一把手,也就是核心,处于主导地位,负全部责任。
而副职是一个部门不可缺少的,承担分管责任,掌握一定权力的领导,既是充当正职的助手,扮演配角的下属,又是下级的领导。
因此,作为副职必须紧紧围绕正职这个中心,维护正职的权力和核心地位,自觉服从正职的领导,深刻领会正职的意图和要求,发挥自己的主观能动性,积极地创造性地开展工作,把配合、协助正职作为自己的主体意识,形成一个团结、统一、稳定、和谐的上下级关系。
2、要明确有限权力的意识。
副职与正职的权力是有差距的,正职统揽全局,决定全局,把握大政方针,对单位的事情实行全局的领导和管理,而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限,正职根据工作的需要和副职的实际工作能力水平,授予副职一定的工作权限,副职在正职授权范围内进行工作,而且副职要认真履行职责,对正职负责,做事情要掌握一个“度”,要多请示、多汇报,对正职没有授权的,不能轻易越权、说话、表态,应根据自己的职责权限,做好自己分管的工作,所以副职必须明确自己有限的权力。
3、要有鼎力相助的诚心诚意意识。
俗话说:“一个好汉三个帮,一个篱笆三个桩”,一个单位也好,一个部门也好,班子成员都要以诚相待,鼎力相助,这是最起码的风格的意识,尤其是副职,本身就是助手,就是配角,对正职的支持也是份内事,也是副职必须具备的素质,“互相补台,好戏连台,互相拆台,共同垮台”。
具体怎么鼎力相助,要注意三个方面:一是对工作要竭尽全力,主动配合;二是对遇到重大问题,竭诚相助,积极出主意,想办法、找对策,解决问题,而不是袖手旁观;三是出事失误后,要尽力协助挽救,努力为正职补台,主动分担责任,而绝不能冷观落马,推卸责任,火上加油,这也是一种人品和道德的体现。
(二)在行动上要尽职尽责 1、要善于领会正职的意图。
当副职要有较强的悟性、灵性,在工作中要全面准确领会正职的意图,使各项工作不偏离中心和方向,这样才能够与正职在思想上、行动上保持一致,保持了一致,工作就会出成绩。
就象打仗一样,下级一定要按照上级的作战意图、方案,部署兵力、火力,明确作战的主攻方向,作战目标,协同作战等方案,这样才能取得战斗的胜利,否则,就有可能影响整个战争,所以领会上级的意图十分重要。
那么,怎样才能正确领会正职的意图呢?一是要了解正职的常规工作思路和日常工作特点,可以从一般的会议讲话、平时的交谈、工作计划要点中加以分析研究,领会其意图。
二是要多请示、多汇报,在聆听正职的意图和想法中体会其意图。
一般情况下,副职向正职请示、汇报情况,都会作出反应,作一些表态,有些是明确的,肯定的,有些可能是暗示,提醒的。
所以,应该从中领悟一些道理,掌握正职在表态时的要求,从而在工作中按正职的要求贯彻落实。
三是要联系工作实际或阶段性工作情况去分析、理解正职的意图,比如说,正职为什么要在这一时期提出新的工作思路,采取一些新的举措,对全局工作有什么作用,要达到什么目的等。
2、努力做好分管工作。
副职如何做好分管内的工作,是衡量副职是否称职的主要标志,也就是副职能力、水平的体现,做不好分管工作,正职不满意、群众不满意,这样领导和群众就会有看法,就会对你工作不放心。
那么,怎样做好分管的工作呢?一是要明确自己分管工作的任务、范围、权限,也就是自己应该怎么做、怎么管、管什么,责任意识、职责任务必须十分明确,不能乱管也不能不管,要按正职的要求去分管。
二是要善于学习和借鉴他人的经验和成功之处,寻求做好分管工作的方法、技巧和途径,特别是要学习正职研究处理工作的思维方法和领导艺术,学习老同志的经验。
学习一定要虚心、诚心,从而提高自身素质,尤其是年轻的副职不能自以为各方面能力、水平都不错而目中无人,这样即使有水平,也很难提高自己。
三是工作要仔细,要积极主动,特别对布置的工作要有检查、有结果、有落实,不能布置过了任务就完成了,要克服依赖性,克服什么事情都等着正职拿主意、拿办法,把自己当成摆设。
工作中不要怕出问题,不要怕困难,困难就是机遇,困难问题解决了说明有水平、有能力。
同时,作为副职还应主动承担责任,替正职分忧解难,特别是在遇到一些棘手的问题,有敢于承担责任,积极谨慎妥善处理问题,主动为正职保驾护航,尽量把矛盾解决在自己分管工作的范围内,让正职去考虑更多的大事。
四是要充分发挥下属同志的积极性、创造性和协作精神,要了解他们的思想动态,关心他们在工作、生活等方面的具体困难,当他们遇到困难出现失误,发生矛盾要主动解决,敢于挑担子。
五是要承上启下,起好桥梁纽带的作用,要把正职的意见、指示、要求贯彻下去、布置下去,同时要把群众的意见收集、反馈上来,达到沟通的目的,使正职了解一些具体的情况。
3、当好助手,做好参谋。
副职处于辅助地位,由于他的地位决定他的作用,副职的作用就是助手作用,参谋作用。
具体要把握三点:一是要为正职出谋划策,用自己的智慧,出一些利于单位工作的意见和建议;二是要有超前意识,要善于洞察、观察正职意图,创造性地开展工作,不能平平常常,随波逐流;三是要尽可能站在正职的角度和单位全局利益的角度出主意,提出富有创造性、实效性的独特见解,要经常分析思考问题,全面了解情况,为正职的决策提供必要的有价值的参考意见。
只有这样才能起到助手参谋作用,才能赢得正职和群众的认可。
副职与正职应处理好七个关系1、领导与服从的关系。
一个领导集体中,正职是核心,是班长,主持全面的工作,对本单位和上级部门负责;而副职是协助正职工作的,是参谋和助手。
因此,副职必须摆正自己的位置,正确处理好领导和服从的关系,维护好正职的领导形象和核心地位。
做到配合不争权,用权不专断,处事不越位,尽责不争功。
2、全局与局部的关系。
正职主持全面工作,既对上负责又对下负责,在工作中总揽全局。
而副职只是分管某些方面的工作,自觉做到牺牲局部利益换来全局的稳定。
3、决策与参谋的关系。
正职有决策的权力,但所作出的决策都离不开调查研究,离不开集思广益。
因此在正职决策之前,副职应积极向正职提供一些意见和建议,提供方方面面的信息。
如果涉及到自己分管的工作,更应积极发言,提出自己的意见和主张,切忌一言不发,等正职拿主意或看领导眼色行事。
4、工作与生活的关系。
当工作与生活发生矛盾时,副职作为一名领导干部要服从工作的需要,不应有情绪。
当然正职也要处处关心副职的生活,不能以工作忙为由,否定副职的合理要求。
5、团结与批评的关系。
团结带领一班人工作是正职的主要职责。
但在团结的同时,又要做好批评的工作,正职不能因为讲团结而忽视了批评,一味地好好好是是是。
对正职的批评只要是出于工作善意的,副职就要接受,副职接受批评,不但有利于工作,更主要的是有利于自己的成长。
6、赞同与反对的关系。
研究讨论决定工作时,班子成员都有发言的权利。
副职对某项工作可赞成正职的观点和做法,也可反对正职的观点和做法。
无论赞成还是反对,当形成班子的集体意见后,副职应无条件地服从并执行,切不可以与正职唱对台戏。
7、总揽与放手的关系。
对某项工作,正职过问的多,指挥的多,副职也不要有情绪。
造成这种情况,一方面可能是这项工作重要,是一个时期的中心工作;另一方面,可能是正职觉得副职工作经验不足,能力不够。
面对这种情况,副职应多从自身找原因,查不足,多为正职提供信息,共同把工作做好。
当好副手,做到八不1.配合不“争权”。
副职是正职的“左右手”,其职责就是配合、协助。
当好配角,既是全局工作的需要,也是对副职的基本要求。
2.用权不“专断”。
副职在工作中遇有重大问题,要向正职请示报告,这不仅体现了向正职负责,而且可以使正职了解自己的工作情况。
3、处理不“越位”。
副职在工作中应积极发挥主动能动性,大胆地处理自己分工内的工作,对正职的工作,不轻易“插手”。
4、尊重不“奉迎”。
尊重正职是副职组织观念的体现,是增进班子团结,维护正职威信的需要,但尊重正职不是一味“迎合”,而是以共同事业和工作目标为基础的真诚的上下级关系。
5、交流不“局限”。
副职与其他班子成员在一起工作,交流应是多方面的。
副职与班子成员不仅要有工作上的往来,还要有思想上的交流。
既要注意与正职的交流,也要加强与其他副职的交流。
6、有才不“显才”。
能力水平比较强的副职,尤其要处理好发挥才能与维护正职威信的关系。
有的副职担心这样显示不了自己的才能和水平,实际上这种担心是多余的,组织和群众会通过副职抓的每项工作和一举一动来看副职的才能,并作出正确的评价。
7、尽职不“争功”。
一个单位在某方面工作取得成绩,有时副职起到了主要作用,但作为副职,对此应有正确的态度,并能正确地看待自己,主动把功记到集体和正职的“功劳簿”上。
8、纠偏不“过当”。
当正职在工作中出现问题和偏差时,副职应本着对党的事业负责,对正职和班子负责的态度,善意地提出意见和建议。
对班子其他成员也应有正确的态度。
4. 中层管理者职业规划范文
销售职业规划,一般分为八年 销售专员——销售经理——销售总监——职业经理人两年内,一线市场做成熟,建立一定的人脉关系圈第三年,规划进入销售管理职位,开始带团队第四年,通过团队的带领,熟悉管理技巧,扩大团队管理第五年,规划进入高级销售管理,即销售总监职位最后三年,执行销售总监职能,丰富管理中层才能,独立定制各种销售策略,实现总体销售目标,最终完成职业经理人目标
5. 中层管理的职业规划
人到了40岁又是单位的中层管理者,能不跳槽就不要跳槽了,真是要跳槽的话就得好好规划,既然跳槽就是要寻找对自己有发展的平台,可以通过自己的人脉圈,联系好下一家单位,或者通过猎头公司直接与老板谈薪资待遇,一旦谈妥就可以考虑入职了。
6. 中层管理人员职业规划怎么写
一、企业的中层管理者,起着中流砥柱,承上启下的作用,肩负无与伦比的重任。俗话说,干部强则企业强。其重要性自是不言而喻,但是在民营企业很多的中层管理人员都是欠资格上岗,加上老板对于中层培养与培训重视度不足。导致民营企业中的中层管理者普便存在以下四方面问题。
① 角色转换速度慢,管理能力差
② 危机意识淡薄,学习力不够
③ 业务能力强,交际能力差
④ 缺少主人翁意识,总觉得是为别人做事
二、如何当好一名企业中层的管理者:
1.信念力。一个没有坚定信任的人,是不可能成为伟大企业家的,因为到达胜利的目标或者终点的路上,是不可能一帆风顺的。因为在通往成功的路上,有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍,这时如果没有坚定的信念,是很难战胜困难,勇往直前的。
2.影响力。一个伟大的企业家,必须具备强大影响力,否则还难成为伟大的企业家,因为要改革、要推进新的管理措施,必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音,这时,企业家如果缺乏对他人的影响能力,必将使改革受阻,或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。
3.人际力。作为领导者的你,是否经常思考这样的问题:自己该与什么样的人交往,并与其发展什么样的关系?如何进一步处理好、利用好这种关系?谭老师表示,企业家要愿意投资在建立与保持人际关系上,有能力让团队成员信服,带得动工作团队,而且需要的时候,找得到人帮忙。
4.包容力。对我们自己而言,有时候舌头和牙齿也会“打架”。更何况是企业的人,身为企业的企业家,有时候也会被下属、客户、供应商,甚至社区等误会。作为企业的企业家,是继续冲撞对抗,还是停下来找出口?企业家得有包容能力。正所谓宰相肚中能撑船!否则,企业就很难运作下去了!
5.沟通力。对管理人员来说,想要在自己的公司里跻身领导之位,领导沟通是首先必须掌握的技能。谭老师表示,沟通是一种自我推销能力,是一种良好的口头表达能力,作为一个伟大企业家,须具备卓越的沟通能力,因为只有沟通才能消除隔阂,消除不理解,最终达成默契,最终在执行的过程中,大家步调一致、统一行动。
6.协调力。企业领导者的协调力涉及部门协调、利益协调、工作协调、环境协调和人际关系协调等项内容。其中协调人际关系的艺术是重点,包括处理好与上级、与下级及与同事的关系。对上级要尊重,要服从,要配合,出力而不越位。对下级要多服务,多支持、多关心、多沟通,宽严有度。对同事要多通气,多协作,相互配合,互相促进。实践证明,一个班子内部能否做到关系顺畅,心情舒畅,在很大程度上取决于一把手的协调作用。领导者只有提高协调艺术,才能充分发挥组织内各要素的作用,使组织产生“系统放大”效应,极大地提高组织的整体功能。
7.决策力。成功的领导者的另一个要素是决策水平高。近年来,“决策”成了商务人士的日常用语,很多企业的高管,特别是一把手,往往以“决策者”自居。全球最有影响力的管理大师之一柯林斯,称他们为“适合的人”,韦尔奇称他们为“明星”,已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”,这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。作为领导者,在其综合素质上,有三方面是属于核心才能的,即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同:对于领导者来说,最重要的是决策,占47%;其次是用人,占35%,专业只占18%。
在残酷的市场竞争环境下,许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机,江河日下。问题在于,即使占据着领导者的位置,也不一定就能成为名副其实的领导者,因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。决策关系重大,决策是领导工作的关键环节,决策才能体现的是领导者的基本功,这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策才能。
8.协作力。做一个成功的领导,要通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们,使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的才能。我们可以看到,很多案例中,实现了高度协同效应的团体能够提高绩效,增强人们的学习动机,为每个人提供一种互惠的利益。通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能,帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。
企业面对企业发展的新形势,各种挑战非常复杂,以核心管理层的领导力在企业的运营决策中的作用越来越重要,提升核心管理层的领导力,成为企业迫在眉睫的重大课题。需要高层领导重视及中层领导自我提升。
7. 中层领导的职业规划
社会中层阶级一般是企业的部门经理,律师和医生,还有教师,以及掌握特定技能的工人,包括一些传承手工艺人也可算作中层阶级。
8. 中层管理人员职业规划书
三百六十行,行行出状元!每个人在选择职业的时候,都是因为当时的条件,从事了自己所在岗位的工作。但无论从事什么工作,角色最重要,你必须进入角色,热爱工作,积极认真,勤学苦干,提升能力,时常总结。
机会是给每一个有准备的人,这样的你一定会走好职业生涯的每一步!
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